Succes is zeker niet gegarandeerd bij het zoeken naar een medicijn. Er moet geëxperimenteerd worden en deze experimenten leveren lang niet altijd het gewenste resultaat op. Dit is niet te voorkomen, want zonder te experimenteren kun je geen medicijn vinden en goedgekeurd krijgen.

De inzet van zelfsturende teams bleek een bijzonder onvoorspelbaar effect te hebben. De planvorming voorafgaand aan de daadwerkelijke implementatie en de rol van de ondernemingsraad hierin, bleken weinig waarde te hebben. Sterker nog, het vastleggen van een 'te bouwen organisatie' in rechtspositionele en arbeidsvoorwaardelijke kaders was eerder belemmerend voor het leerproces. De organisatie kon, mede door een starre houding van de OR, niet snel bijsturen.

Bij het vinden van een nieuw medicijn is er altijd het risico dat het medicijn niet werkt of niet werkt zoals gewenst. Dit hoort nu eenmaal bij het proces en dit risico moet genomen worden om belangrijke vondsten te doen.

Voor de samenleving is het belangrijk dat er nieuwe medicijnen worden ontwikkeld en het mislukken hoort er nu eenmaal bij in de farmaceutische industrie. De gemiddelde faalkans van het begin tot het einde is ongeveer 87 procent, de ontwikkeltijd is ruim 12 jaar en de ontwikkelkosten 700 miljoen dollar.

Bij complexe problemen waar niet altijd gelijk eenvoudige oplossingen voor te vinden zijn, wordt succes meestal bereikt door verschillende pogingen te doen en te experimenteren. Mark Rutte zei al aan het begin dat hij 100 procent van de beslissingen moest nemen met 50 procent van de informatie.

ICT-projecten zijn relatief nieuw, waardoor er nog veel geëxperimenteerd moet worden op wat wel en niet goed kan.

ADHD is een complexe aandoening, het verrichten van wetenschappelijk onderzoek naar oorzaken en oplossingen is per definitie moeilijk. Dat maakt het extra relevant om onderzoeksresultaten te delen, ook als deze negatief zijn. Kennisvergaring is een collectief proces. Negatieve bevindingen in medisch onderzoek zouden tussen wetenschappers onderling beter gedeeld moeten worden om te voorkomen dat mensen op verschillende plekken dezelfde fout maken of in herhaling vervallen.

Vooruitgang loopt niet via een rechte lijn en daarom moeten we proberen, experimenteren en leren wat de beste aanpak is. In deze casus zijn op voorhand lang niet alle relevante zaken en onderlinge verbanden te overzien. De indiener van deze casus heeft veel geleerd aan praktische oplossingen om met de aanwezige complexiteit om te gaan en innovaties een kans te geven in dit krachtenveld. Zoals bijvoorbeeld op het juiste niveau, overkoepelend, bij de gemeente insteken, besluitvorming met delegaties van huisartsen in plaats van decentraal in grote groepen. Iedere situatie vraagt daarbij om een specifieke benadering.

We beschikken ook niet altijd over alle informatie of de situatie is complex, waardoor niet alle relevante zaken en onderlinge verbanden bekend kunnen zijn en slechts door trial & error’ gevonden kunnen worden.

Het vragen van toestemmingen kost te veel tijd, ondanks pogingen om de procedure te vereenvoudigen en versnellen. Een landelijke, multi-centre studie lijkt op dit moment dus af te raden. De METC-procedure moet op een andere manier worden ingericht, zodat onderzoek sneller uitvoerbaar wordt (binnen gestelde termijn van subsidietrajecten), dan kan er een nieuwe poging gedaan worden.